Bir kontakt merkezi değerlendirmesi yaptığımızda, bizi başlıca ilgilendiren göstergeler erişilebilirlik oranları %LCR, ASA, %SL olup, bunlar abonelerin agent yanıtını ne kadar çabuk aldığını, satış performans göstergelerini ve kaliteyi karakterize eden metrikleri (CEA, FCR/FLR) ifade eder. Bazen buna müşteri memnuniyeti göstergeleri CSI ya da CSAT/CDSAT ikilisi de eklenir ancak pratikte AKM’ler bu ölçümleri nadiren yapar – müşteriler tasarruf yapmayı tercih ediyor. Tabii, her zaman önemli olan bir diğer konu ekonomi: Operatörlerin meşguliyeti (Occupancy), çalışan kullanım oranı CSS UTZ, başına maliyet/gelir. Bunların dışındaki her şey aslında ikincil ve yukarıda sayılan değerlerin neden bu şekilde çıktığını açıklamak için var. Peki, ölçülmesi gereken ama göz ardı edilen şey nedir?
Aslında bu oldukça ilginç. Bu makalede dayandığım sektör standardı COPC, yönetim kalitesini sağlar, ancak sonuçların kalitesini değil. Fakat orada yönetimin kalitesini yansıtan tek bir gösterge bile yok (kelimenin tam anlamıyla “hiç”). Oradaki tüm KPI’lar yalnızca bir tür sonuç hakkında. Bunu bir örnekle açıklayayım. Diyelim ki, bir telemarketing projesini (gelen aramalar da olabilir, aslında herhangi bir proje olabilir, ben sadece ilkeyi vurguluyorum) dış kaynak kullanımına verdiniz. AKM bugünkü durum hakkında bir rapor sunar ve projenin başlangıcından itibaren tarihsel verileri ekler. Bakıyorsunuz: görünüşe göre her şey normal, tolerans sınırları içinde. Herkes mutlu. Operatörler sandalyelerde dönüyor, para akıyor.
Ama aslında her şey pek de iyi değil. En azından yakında öyle olacak. Çünkü, operatörlerin bağımsız çalışmaya başlamasından planlı performans göstergelerine ulaşma süresini ölçerseniz, bu süre iki katına çıkmış. Etki basitçe hissedilmiyor çünkü yeni başlayanlar az, ve zaten biraz alışmış çocuklar “hız kazanmaya” devam ediyor. Satışların temel becerilerini öğreten eğitmen ayrıldı, yerine gelen yeni kişi daha kötü, o kadar bilgili değil, kendisi pek becerikli değil. Bu sürece acilen müdahale edilmesi gerekiyor, ancak kimse ihtiyaç görmüyor, Titanik’te orkestra hala çalıyor. Açık sonuç: kontakt merkezini (yönetim kalitesini) değerlendirmek için, herhangi bir çalışma alanı boyunca KPI hedef değerlerine ulaşma süreleri dinamiğini izlemek gereklidir. Biraz bile düşüş belirtisi gösterirse, işte o zaman hava alarmı.Bir diğer hikaye, aynı şey fakat farklı bir açıdan, statik olarak. 10 kişilik bir satış departmanı var, plan sistemli bir şekilde gerçekleştiriliyor, yönetim memnun. En kötü ve en iyi satıcının performansı 2.5 kat farklı, yani azınlık “kendisi ve o adam için” çalışıyor, planın gerçekleştirilmesi üç “yıldız” çalışana bağlı. Sorun anlaşılıyor, birincisi, daha fazla kazanılabilir eğer bu gerekliyse (bazen gerekmez, örneğin, üretim satılanı yetiştiremiyorsa), ancak ek olarak satışçıların birbirinin yerine geçebilirliğini sağlamak zorunludur.
Ama satış istatistiklerinden bu görülmüyor, ancak her bir çalışana ayrı ayrı bakılırsa görülebilir. Sonuç, ilgi çekici objeler içinde, örneğin operatör gruplarında, göstergelerin değerlerindeki varyans (dağılım) takip edilmelidir. Bunun olmadan, dış kaynak kullanımı şirketi “mutfakta” ne olduğu tam olarak anlaşılmaz. Bu arada, iyi bir proje yöneticisi kendi tarafından zamanında hedef değerlere ulaşma ve varyansı kendi inisiyatifiyle takip etmelidir. Ve deneyim gösteriyor ki, böyle bir PM’ye sahip operatörler projede çok hızlı bir şekilde yerleşir, pozisyon farklılıklarından dolayı onunla doğrudan hemen hemen hiç iletişim kurmasalar bile.
Kontakt merkezini değerlendirme üzerine ek bir bakış açısı, ne ölçüleceğiyle ilgili olabilir ve zamanla ilişkilendirilebilir. Diyelim ki, AKM gelen çağrı hattını hizmet veriyor. Proje yöneticisi müşterilerin gerçek tolerans eşiğini biliyor mu? Tolerans, operatör yanıtını beklemeye hazır olma durumu, tolerans eşiği ise, beklemenin başlamasından sonra abonelerin toplu halde telefonu kapatmaya başladığı süredir. Service Level göstergesi durum hakkında pek az şey söyler, işe operatörlerden biri covid-19’a yakalandığı için hizmet veremediğinde ve yerine kimse bulunamadığında bekleme süresi arttığı için kayıp çağrıların arttığını söyler. Yani, %SL’deki değişiklik müşteri davranışının zamanla değişikliğiyle ilişkili olmayabilir, ancak davranışı takip etmek önemlidir. Bunun yanı sıra, çoğu zaman %SL hedefi bile yanlış değil, adeta “kör bir şekilde” belirlenir. Ve doğal olarak, ya çok düşük ya da çok yüksek olur, bu tamamen müşteri tolerans eşiğinin izlenmemesinden kaynaklanır. Bu, ayrıca proje yöneticisinin niteliklerini değerlendirme kriteri olarak kullanılabilir: “Hangi projede ve nasıl müşteri toleransını incelediniz?”. Karşılık veren bakıştan her şey genellikle anlaşılır. Her ihtimale karşı, tolerance kelimesinin patience kelimesiyle eşanlamlı olduğunu belirtmek gerekir; farklı kaynaklarda farklı kullanımlar mevcuttur.
